Pourquoi la survie des entreprises exige un tout nouveau management

La plupart des grandes entreprises souffrent aujourd’hui de la gestion de l’ère industrielle. Ce type de gestion sape sérieusement la productivité, étouffe l’innovation, démoralise les travailleurs et conduit à un déclin constant. Il ne peut pas s’adapter au rythme et aux changements rapides de l’ère numérique émergente, à l’ombre de la récession économique.

La maladie managériale de l’ère industrielle

Si vous avez travaillé dans une grande entreprise, vous connaissez ses caractéristiques. La stratégie est définie au sommet, plusieurs niveaux au-dessus du client. Le pouvoir est parti. Les grands patrons nomment les petits patrons. Les individus se disputent une promotion. Le salaire est corrélé au rang. Les tâches sont assignées. Les managers évaluent les performances. Les règles limitent la discrétion. Les innovations importantes ne sont pas financées. La fonction des RH est de contrôler les employés. L’indicateur clé de performance est le niveau de bénéfice trimestriel. Les dirigeants sont grassement payés en actions, tandis que la rémunération des employés stagne.

C’est le système d’exploitation de la plupart des grandes entreprises aujourd’hui. Ce n’est généralement pas indiqué par écrit. Il ne faut pas que cela passe comme ca. Il est assumé dans la plupart des classes d’écoles de commerce et dans les écrits de la plupart des revues de gestion. Lorsque des réformes sont proposées, il s’agit de modifier les éléments du système, mais sans remettre en question l’ensemble du système, pour qu’elles ne durent pas.

Ce modus operandi est rarement discuté dans son intégralité dans les salles de conseil, les écoles de métiers ou à Wall Street, en partie parce qu’il n’y a pas d’alternative perçue. C’est simplement “la façon dont les choses sont faites ici”. Elle est si profondément ancrée dans la conscience de chacun qu’elle est devenue invisible. Les patrons ont du mal à imaginer une autre façon de faire des affaires.

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Ce type de gestion a fait beaucoup d’argent au 20ème siècle, mais est mal adapté à l’ère numérique naissante. Il n’est pas assez réactif pour faire face à de nouveaux clients autonomes ou à un environnement agité.

Il n’est pas non plus facile de changer. Il fonctionne comme le système auto-immun du corps humain : un changement dans un processus déclenche une réponse concertée d’autres processus pour empêcher le changement.

Les entreprises gérées de cette manière extraient souvent de la valeur pour les actionnaires et leurs dirigeants par le biais de rachats d’actions et de dettes.

L’émergence de la gouvernance à l’ère numérique

En attendant, il existe une autre façon, plus productive, durable et rentable de gérer une entreprise. L’idée n’est pas nouvelle : Peter Drucker a publié son principe de base en 1954. Comme la plupart des idées révolutionnaires de l’histoire, le principe de Drucker a été ignoré pendant un demi-siècle parce que sa vérité était tellement contre-intuitive : le but des affaires était clairement de gagner de l’argent pour société. Ce n’est qu’avec l’importance croissante des sociétés de développement de logiciels et leur croissance rapide que la centralité de la valeur ajoutée pour les clients et de l’apport de gros capitaux a commencé à être reconnue au cours des deux dernières décennies.

Aujourd’hui, la gestion orientée client est le modus operandi des entreprises les plus grandes et les plus dynamiques de l’histoire. Ces entreprises ont déjà transformé de nombreuses industries – et nos vies, y compris la façon dont nous travaillons, dirigeons des usines, cultivons, communiquons, voyageons, achetons, jouons et regardons des jeux, fournissons des soins de santé et une éducation, élevons nos enfants, nous divertissons, lisons, écoutons avec musique, regarder des pièces de théâtre et des films, etc.

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Le besoin de changement

En conséquence, la plupart des entreprises reconnaissent à des degrés divers que l’ancienne façon de faire des affaires ne peut pas faire face à l’économie d’aujourd’hui. La plupart poursuivent la transformation numérique de l’ancien vers le nouveau à des vitesses et à des intensités différentes. Pourtant, la plupart de ces efforts sont greffés sur la gouvernance de l’ère industrielle. Le résultat est généralement un mélange de principes et de processus de l’ère industrielle et numérique. Le changement ne se produit donc généralement pas.

Deux modes de gestion fondamentalement différents

En réalité, la gestion de l’ère industrielle et la gestion de l’ère numérique sont deux façons fondamentalement différentes – et logiques – de gérer une entreprise de manière cohérente. Dans l’un – le mode dominant de gestion du XXe siècle, affiné au cours des 50 dernières années – les principes et les processus mettent l’accent sur des structures descendantes stables qui contrôlent le personnel et maîtrisent les coûts.

En revanche, la gestion de l’ère numérique consiste à permettre au personnel d’offrir de la valeur aux clients. Gagner de l’argent est le résultat du modèle économique, pas son objectif. Les interactions horizontales sont tout aussi importantes que les communications verticales. Le leadership est présent dans toute l’entreprise et l’innovation constante est centrale.

Le chemin de la métamorphose

Il est difficile pour les entreprises de comprendre ce que signifie passer de la gestion de l’ère industrielle à la gestion de l’ère numérique sans une compréhension holistique des nombreuses dimensions différentes qui doivent changer. Elle nécessite également une appréciation réaliste de l’état actuel de l’entreprise par rapport à ces deux modes de gestion différents. Les entreprises doivent également avoir une idée de ce qu’implique une transition multidimensionnelle. Il faut reconnaître que le voyage prendra plusieurs années, peut-être 5 à 10 ans, pour être complètement achevé.

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Un outil de diagnostic, tel que celui illustré à la figure 9, peut aider les entreprises à comprendre où elles en sont et ce que le changement impliquerait. Un tel outil peut fournir une sorte d’organisation IRM. Les dirigeants peuvent voir en un coup d’œil la santé de l’organisation ou de n’importe quelle partie de celle-ci, avec des implications claires sur l’endroit où les problèmes existent et comment les résoudre.

Si les dirigeants ou les consultants opèrent sans outil de diagnostic capable de produire des informations vraiment pertinentes, ils risquent d’aggraver les effets des perturbations du marché. De telles actions ne visent pas à nuire : ces actions sont souvent entreprises parce qu’il n’y a aucun moyen d’évaluer objectivement l’état de l’entreprise ou les dysfonctionnements organisationnels qui doivent être résolus.

Un outil de diagnostic peut aider les entreprises à diagnostiquer leur état actuel par rapport aux deux systèmes de gestion. Elle peut s’appliquer soit à une organisation entière, soit à une partie de cette organisation, telle qu’une équipe de direction, un département ou une équipe individuelle, à un moment donné. Si une entreprise ne comprend pas où elle en est aujourd’hui, elle n’arrivera jamais là où elle veut être.

Article traduit de Forbes USA – Auteur : Steve Denning

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